麥(mai)肯錫(xi)全(quan)球研究(jiu)顯(xian)示(shi)有(you)三個(ge)原因可能(neng)會限制承包商的(de)數字工具的(de)成功，四個(ge)要素是從新技術獲得最大(da)回報的(de)關(guan)鍵

麥肯錫(xi)公(gong)司聲(sheng)稱，工程和建筑（E＆C）行業正處于一個新(xin)時代的尖(jian)端，技(ji)術初創(chuang)公司創(chuang)造(zao)了(le)新(xin)的應用程序和工具，正在改變公司如何設計，規(gui)劃(hua)和執行項(xiang)目。

許多E＆C公(gong)司(si)已經開始將新建筑技(ji)術納入其日常活(huo)動，但他們(men)的(de)(de)大部分工(gong)作(zuo)都集中在數(shu)字協作(zuo)的(de)(de)軟(ruan)件工(gong)具上(shang)。這個狹隘焦點的(de)(de)原因(yin)有所不(bu)同(tong)，但有些(xie)玩(wan)家猶豫不(bu)決(jue)擴大到(dao)任(ren)何其他領域，因(yin)為他們(men)傳統上(shang)一直在努力地大規模部署(shu)新的(de)(de)工(gong)具，從而限制了它(ta)們(men)的(de)(de)影響。溫和的(de)(de)回報使這些(xie)公(gong)司(si)不(bu)愿意探索增加提(ti)高(gao)生產(chan)率(lv)的(de)(de)技(ji)術，特別是需要大量投資(zi)的(de)(de)技(ji)術。

麥肯錫全球研究(jiu)所建筑生產率調查數據回顧顯(xian)示，三個因素(su)可能(neng)導致執(zhi)行不(bu)力(li)：

1. 承諾不足 許多(duo)E＆C公司感到(dao)壓力采用(yong)數字解決方(fang)案，特別是(shi)如果競爭對手部(bu)署這些(xie)解決方(fang)案，以表明對創新的(de)承諾。領導者經常從數碼投資中獲得低于預期的(de)回報，因為他們(men)的(de)注意(yi)力和資源在許多(duo)不(bu)同的(de)方(fang)向被拉開了。
2. 全(quan)公司部署困難。E＆C公(gong)司通常在(zai)試(shi)點項(xiang)目中評估(gu)施工工具，確定(ding)其影響并在(zai)投資(zi)大規模整合之前確定(ding)故障。即使(shi)在(zai)順利的(de)試(shi)點項(xiang)目之后(hou)(hou)，公(gong)司在(zai)公(gong)司推出數字(zi)化工具時(shi)經常遇到障礙，因為這些工具被引入工作(zuo)流程沒(mei)有(you)正(zheng)確解釋好處或充分的(de)培訓。網站(zhan)上的(de)人們然后(hou)(hou)看(kan)到新的(de)工具作(zuo)為總部驅(qu)動的(de)強制使(shi)工作(zuo)復(fu)雜化的(de)工具。
3. 缺乏與舊系(xi)統的兼容性。當與現有企業系統無縫集成時(shi)，新技術帶(dai)來最大的(de)價值。例如，自(zi)動連接到成本(ben)系統的(de)現場數據收(shou)集應用(yong)程序(xu)可(ke)以提(ti)供(gong)生產力(li)的(de)實時(shi)可(ke)見性，從而允許管理人員立即進(jin)行調整(zheng)。

一(yi)些(xie)E＆C玩家(jia)正在(zai)應對(dui)這些挑戰。例如，柏克德建立了(le)全新的技術(shu)測試流(liu)程(cheng)，將新的解(jie)決方案融入工作流(liu)程(cheng)，鼓勵創新。然(ran)而(er)，這樣的努力是例外，因為許(xu)多E＆C玩家只是引入新的(de)數字工(gong)具，而不用(yong)教育工(gong)人關于他們的(de)好處或(huo)改(gai)變組織結構。缺乏支持可能解(jie)釋了(le)為什(shen)么(me)技術(shu)努力往往得(de)分早(zao)，但(dan)迅速(su)失(shi)去勢(shi)頭(tou)。

為了克服這些共同的挑戰，麥(mai)肯錫(xi)建(jian)議公司遵循下一(yi)代運營模式，其中包含四個關鍵因(yin)素(su)：

1.創建一個重點突出的(de)數(shu)字戰(zhan)略和組織

建(jian)筑技術的戰略方法從建(jian)立績效(xiao)基準開(kai)始，對相關行業，部門或項(xiang)目中的公司進(jin)行基準測試，以確(que)定最重要(yao)的改進(jin)領域，例如工(gong)程活(huo)動，建(jian)筑生產力或間接成本。

在進行基準測試后(hou)，企業應(ying)該(gai)考(kao)慮一些(xie)基本但經常被忽視的問題來確定改(gai)進杠桿，例(li)如希望達到的底(di)線業績。他們還應(ying)量(liang)化與每個(ge)(ge)杠桿相(xiang)關的利益，并(bing)優先考(kao)慮那(nei)些(xie)獲得最大(da)改(gai)善的利益。最后(hou)，企業必(bi)須將其調查結果整(zheng)合(he)到一個(ge)(ge)實(shi)施(shi)計劃(hua)中(zhong)，并(bing)以實(shi)際的時(shi)間(jian)表保(bao)持軌道。

所(suo)有公司(si)的(de)職能(neng)都必(bi)須參與部(bu)(bu)署，從一線到高層管理。領導者需要現(xian)實地(di)評估其組織的(de)能(neng)力和技能(neng)來實施(shi)新工(gong)具。他們還必(bi)須將(jiang)數字(zi)解決(jue)方案(an)納(na)入(ru)其內部(bu)(bu)流程，因為員(yuan)工(gong)可能(neng)會堅持熟悉的(de)程序。同樣，領導者也必(bi)須檢查(cha)其當前的(de)IT系統，確定新工(gong)具(ju)是否可以順(shun)利(li)整合，并在程序開(kai)始(shi)之前(qian)進行(xing)必要的(de)更改。

在(zai)整個實施過程中，高層(ceng)管理人員(yuan)必(bi)須清楚地表(biao)明并強(qiang)調他(ta)們對新舉(ju)措的支持。例(li)如，首席(xi)執行官應該確(que)(que)保(bao)具體的團隊和領導負責實施數(shu)字化戰略，監測結果，并確(que)(que)保(bao)舉(ju)措實現(xian)規(gui)模(mo)和保(bao)持勢頭。

具有強大數字技能的E＆C公(gong)司在整個組織(zhi)中實(shi)施復雜的(de)解決方(fang)案(an)可能會有優勢(shi)。其(qi)他玩家可能會發現數(shu)字化舉措更(geng)(geng)具挑戰(zhan)性，應(ying)該(gai)考(kao)慮按順序實(shi)施個別解決方(fang)案(an)，而(er)不(bu)是(shi)進行更(geng)(geng)全面的(de)數(shu)字轉型(xing)。

2.將項目轉入測試實(shi)驗室

最好的E＆C公司將(jiang)每個項目視(shi)為與(yu)客戶和承包商合作測(ce)試(shi)和完善新(xin)數(shu)字解(jie)決方案的機會。如果前(qian)線(xian)工作人員在(zai)現場(chang)找到問題，那么他(ta)們應該討論可能的數(shu)字化解(jie)決方案與(yu)E＆C領(ling)(ling)導層，然后在(zai)項目(mu)中對(dui)他(ta)們(men)進(jin)行(xing)試點。為了監測結果(guo)，項目(mu)團隊必須建立關(guan)鍵績效指標，并(bing)定期與監督數字計劃(hua)的領(ling)(ling)導人分享。如果(guo)一個工(gong)具產(chan)生不合理的結果(guo)或沒有達到標準，領(ling)(ling)導者應該與有關(guan)團隊合作，在(zai)飛行(xing)員仍在(zai)進(jin)行(xing)中確定和解決問(wen)題。

后來領導(dao)人應該宣傳成(cheng)功的(de)(de)成(cheng)果，鼓勵廣(guang)泛的(de)(de)推廣(guang)，并(bing)建議其他團隊(dui)部署工具(ju)。這(zhe)些(xie)努力將有助于克服公司(si)(si)范圍的(de)(de)溝通差距，并(bing)可能產(chan)生(sheng)其他員工的(de)(de)積極性(xing)。一些(xie)公司(si)(si)已(yi)經任命首(shou)席(xi)(xi)創新(xin)官(guan)(guan)員或首(shou)席(xi)(xi)數字官(guan)(guan)員領導(dao)這(zhe)些(xie)大型(xing)計(ji)劃。在某些(xie)情(qing)況下，這(zhe)是一個新(xin)的(de)(de)角色。例如，阿(a)特金斯最(zui)近任命了第一位首(shou)席(xi)(xi)數字官(guan)(guan)，領導(dao)整個公司(si)(si)開發和整合(he)新(xin)興技術。首(shou)席(xi)(xi)創新(xin)官(guan)(guan)員和首(shou)席(xi)(xi)數字官(guan)(guan)員的(de)(de)任命應該是麥肯錫建設(she)生(sheng)產(chan)率(lv)調(diao)查中指出的(de)(de)最(zui)重(zhong)要的(de)(de)障礙之一：缺乏支(zhi)持(chi)創新(xin)的(de)(de)內部流(liu)程。

讓數據領先

許多(duo)最好的(de)建筑技術(shu)工(gong)具(ju)將過去和(he)正(zheng)在進行的(de)項目(mu)的(de)數據納入其決策算(suan)法中。隨著這些工(gong)具(ju)越(yue)來越(yue)突出，E＆C公(gong)司確保(bao)通過(guo)收集有針對(dui)性(xing)的數(shu)據(ju)集并投(tou)資于從中獲取見(jian)解(jie)所需的能力，將分析(xi)納入(ru)其(qi)日常工作流程。由于分析(xi)解(jie)決(jue)方(fang)案還需要具體(ti)的技能，例如與數(shu)據(ju)科學有關(guan)的技能，因此(ci)E＆C公司必(bi)須擴大招聘(pin)基數(shu)，吸引那(nei)些供不應(ying)求的員工。幾個主(zhu)要的E＆C玩家(jia)已經開始聘請首席數(shu)字官(guan)員和其他數(shu)據科學家(jia)。

增加對數(shu)字解決方案的(de)投(tou)資

施工技(ji)術(shu)進(jin)展(zhan)迅(xun)速，壓縮新工具(ju)的開發進(jin)度，大幅度提(ti)高成本。除非E＆C以大(da)量投資回報(bao)對創新的(de)承(cheng)諾，否則他們(men)不太可能處于(yu)前沿。由于(yu)每個數字(zi)化舉措(cuo)都有一定程度的(de)財務風(feng)險(xian)，因此E＆C公司(si)應該(gai)向所有者，開發商，分(fen)包商和技(ji)術提供商尋求(qiu)合作(zuo)伙伴(ban)關系或(huo)共同(tong)投資(zi)的機會(hui)。例如，柏克德公司(si)最近(jin)與軟(ruan)件公司(si)Rhumbix建立了合(he)作(zuo)伙(huo)伴關(guan)系，以改進(jin)大型(xing)建筑(zhu)項目(mu)的現場(chang)監督平臺。

為了確定最(zui)佳前景，E＆C公司(si)應(ying)該(gai)在行業內建立“聽(ting)力(li)崗位” - 這(zhe)是一個專家(jia)網絡，可以為(wei)他們提供最有希望的(de)(de)解決方(fang)案。最后(hou)，公司應考(kao)慮與(yu)技(ji)術合作(zuo)伙伴(ban)的(de)(de)兼并和收購，以便在內部(bu)實現數字化技(ji)能，因為(wei)這(zhe)將使他們在推動創(chuang)新(xin)方(fang)面發揮作(zuo)用。